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1 de Septiembre, 2014

Romina Aguilera: “ Los perfiles de excelencia buscan ser reconocidos por su contribución a los resultados globales”

De los temas asociados al mercado del trabajo, todo lo que esté relacionado con el sueldo o remuneración de un trabajador, posiblemente se ubica entre las materias más trascendentes, tanto para quien busca un empleo como para quien lo otorga. Imán potente para atraer talento, por el contrario, si es muy bajo puede generar la reacción contraria y ahuyentar a buenos profesionales. Más aún, puede suceder que incluso un buen salario sea insuficiente cuando no es acompañado de otro tipo de beneficios no necesariamente monetarios, cuestión que se conoce como “salario emocional”. Lo cierto es que como diseño o política, el sueldo ha evolucionado y en la actualidad muestra diferentes matices.

Para los expertos en materia laboral, uno de los cambios más significativos en materia de remuneraciones tiene que ver con la consolidación que con el tiempo ha ido ganando el denominado componente variable del sueldo. Esto se refiere a aquella parte de los ingresos del trabajo que percibe una persona y que dependen de parámetros asociados principalmente a resultados, los cuales se suman a los componentes de carácter fijo, que constituyen la remuneración final.

En Chile, coinciden los expertos, la opción por constituir los ingresos del trabajo también con un componente variable se está consolidando rápidamente a nivel de ejecutivos y así lo revela una encuesta realizada por ESE Business School, de la Universidad de los Andes. Según la muestra, son cada vez más los profesionales con una retribución variable significativa, ya que para casi el 50% de los ejecutivos jóvenes representa entre un 20% y un 40% de su renta total.

Para llegar a este resultado se entrevistó a 996 personas, entre marzo y junio de este año, universo que se dividió en dos grupos muestrales. El primer grupo (840 respuestas) correspondió a ejecutivos jóvenes con más de cinco años de experiencia laboral, mientras que el segundo grupo, de 156 individuos, se articuló principalmente con una base de gerentes de recursos humanos y gerencias con responsabilidad directa en la contratación de personas.

“Nuestra conclusión es que el hecho de que la remuneración variable sea cada vez más importante en la empresa está demostrando con fuerza que el concepto de meritocracia se ha instalado como el factor clave que define el nivel de renta total de una persona determinada”, explica Rafael Mies, profesor titular de la cátedra de Capital Humano Coca Cola Andina, del ESE Business School.

La encuesta también expone que en un 61% de los casos, las empresas ofrecen algún tipo de retribución variable a todos sus ejecutivos, en tanto que un 30% de las compañías excluye a quienes se desempeñan en las áreas de staff, es decir, recursos humanos, TI o legal, entre otras.

El valor del dinero

El dinero, además, sigue siendo la forma más utilizada como sistema de compensación variable: más del 60% de las organizaciones lo usa como herramienta en esta forma de retribución. En este sentido, para los gerentes de recursos humanos es la mejor manera de incentivar el desempeño, un criterio que los ejecutivos jóvenes comparten cada vez más.

Pero la mirada sobre la efectividad del dinero cambia a la hora de evaluar si ayuda o no a atraer o fidelizar el talento. “El 44% de las respuestas de gerentes de recursos humanos señala que el factor económico es clave a la hora de atraer talento, pero el 41% de los ejecutivos jóvenes dice que es sólo medianamente efectiva”, dice Mies.

En línea con lo anterior agrega que mientras el 48% de los gerentes de recursos humanos opina que la retribución es bastante eficaz a la hora de fidelizar, sólo un 21% de los ejecutivos jóvenes comparte esa mirada.

Visiones desalineadas

Considerando que la renta variable depende de parámetros de gestión del propio ejecutivo y/o de su contribución a la gestión de la compañía, la obtención de altos niveles de ingresos por ese concepto significa haber superado con éxito los desafíos que le plantearon en la organización.

Romina Aguilera, mánager de Consultoría en Human Capital y Compensaciones de EY, señala que los perfiles de excelencia buscan ser reconocidos por su contribución a los resultados globales y la remuneración variable refleja ese reconocimiento, si no en todo, al menos, en gran parte. “Que el límite de la remuneración esté puesto en su propia gestión, para perfiles como los de un alto ejecutivo, es personal y profesionalmente desafiante y motivador”, afirma.

Lo anterior también es impulsado por las empresas, pues eso les permite recompensar a sus ejecutivos de modo más eficiente, pagando más cuando se exceden los objetivos y gastando menos cuando los resultados no se alcanzan. “Es una forma de balancear costos fijos y variables, al tiempo que actúa como agente motivador si los objetivos están correctamente establecidos”, dice Laura Tufiño, líder de Capital Humano de Mercer.

A menudo, sin embargo, los intereses de los ejecutivos jóvenes no están alineados con las políticas de compensación implementadas por los empleadores.

La líder de Consultoría en Beneficios de Mercer, Paola Rubio, explica que debido a que, en general, los beneficios están orientados a los trabajadores y sus familias, como, por ejemplo, son los tradicionales bonos de escolaridad y de salud que entregan las empresas, para los trabajadores jóvenes ese tipo de compensaciones o reconocimientos por parte de la empresa no generan gran atractivo.

“Los ejecutivos jóvenes sienten una menor satisfacción, porque, como generación, muchos no tienen hijos aún. Además, tienen buena salud o no están preocupados de ahorrar (en el caso de ayudas vía ahorro previsional voluntario, APV). Los beneficios con mayor satisfacción para este grupo son aquellos asociados a calidad de vida y flexibilidad de tiempo (días libres, salida temprano los viernes)”, precisa Rubio.

Pero los diferentes intereses respecto de las compensaciones no son el único problema. El estudio del ESE también detectó que, por un lado, las gerencias de recursos humanos opinan que la información sobre retribución variable que entregan es clara, mientras los ejecutivos jóvenes no están de acuerdo y perciben inconsistencias. Además, mientras las empresas consideran que la retribución variable se fija según criterios objetivos, la mayoría de los ejecutivos jóvenes entiende que es por criterios subjetivos o incluso, que no hay criterios predefinidos.

“Efectivamente, existe una desconexión significativa entre las gerencias de RR.HH. y los ejecutivos a la hora de comunicar y entender el impacto de sus políticas de retribución”, concluye Mies.

Fuentes: La Tercera
Segunda Parte