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25 de Abril, 2016

Mayoría de directores no se capacita y muchos deciden sobre cosas que no conocen

"La mayoría de los directorios no se capacita", dice Alfredo Enrione tras revisar las respuestas que las 206 sociedades anónimas dieron sobre 99 prácticas de gobierno corporativo que estableció el año pasado la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) a través de la norma 385.

"La mitad de los directores de Chile de esta encuesta no visita las instalaciones ni las conoce. Entonces, ¿cómo pretenden tomar decisiones sobre cosas que no conocen? Para ser justos, creo que los directorios están compuestos por gente de primera, que tiene posgrados y experiencias relevantes, pero cuando los vemos jugar en equipo, su desempeño deja que desear", dice este académico de la Universidad de Los Andes, quien analiza junto a Paola Bruzzone, socia de EY, y Alberto Etchegaray, presidente del board de gobierno corporativos de la UAI, los desafíos de los directorios.

Paola Bruzzone tiene una mirada más optimista. "Hay que leer las respuestas a las 99 preguntas. Es verdad que más del 72% contesta que no se capacita, pero cuando se profundiza, muchos contestan que trabajan para remediarlo".

Enrione concede que sacar estadísticas a partir de las respuestas a la SVS puede ser simplista, "pero hay mucho por hacer. Estas normas han servido para que los directorios destinen recursos con el fin de implementar algunas de estas prácticas en el futuro".

Presidente marca al directorio

Alberto Etchegaray plantea que hay que poner atención en el rol de los presidentes de directorio. "En la Ley de Sociedades Anónimas se habla genéricamente del directorio y se establecen mínimas atribuciones para el presidente. Sin embargo, en algunas encuestas aparece que una parte importante del éxito del buen funcionamiento del directorio se debe al tipo de liderazgo que ejerce el presidente. Si la cabeza del directorio es retraída y considera que el directorio es una instancia formal, éste tiende a comportarse dentro de esa lógica. Pero si el presidente siente que tanto él como el directorio tienen un rol relevante, la mesa será muy activa. La forma en que un directorio responde está muy marcada por la figura, el perfil y las características del presidente".

El único indicio de que el presidente cumple un rol diferente al resto está dado por el hecho de que suele recibir una remuneración mayor, pese a que no es una obligación legal, agrega Paola Bruzzone.

Enrione concuerda con Etchegaray en que los presidentes "deben tomar conciencia del efecto que su estilo de conducción tiene sobre el directorio".

Más carga de trabajo

Bruzzone observa que "las agendas de los directorios se expandieron". En parte porque cuando se habla de una empresa sustentable no sólo se refiere a la relación con la comunidad, sino que al "vínculo de la compañía con sus proveedores, con sus clientes, con sus trabajadores, con sus inversionistas, e incluso los puntos de contacto del directorio con el comité de directores y con el comité de talentos. Estamos al debe incluso en las firmas grandes".

Para Etchegaray, hay un cambio importante en los últimos 10 años. "Han aumentado la cantidad de materias del directorio. Antes una tabla típica contenía: el reporte del gerente, que era básicamente financiero. Hoy uno ve más reportes y más gerentes presentan al directorio. Se analizan más preocupaciones y temas de libre competencia, ambientales, relaciones con la comunidad, con el consumidor, que antes no estaban. ¿Queda espacio por mejorar? Mucho".

El velar por el buen funcionamiento de estas relaciones, "es 100% responsabilidad de los directorios. Al perro no lo mueve la cola", grafica Enrione. "Hay ejecutivos que son muy conscientes de esta dimensión, pero mientras la cabeza —o sea, el directorio— no tome la iniciativa, no se transformará en una realidad. Esa cabeza es la que prioriza, asigna los recursos, pone los incentivos, genera métricas y hace seguimiento. Lo demás son declaraciones para el bronce… El tema de los stakeholders agrega valor a la compañía o, por lo menos, mitiga los riesgos de destrucción de valor", concluye.

Eso se debe a que la pasividad de algunos —por ejemplo, consumidores e inversores— dejó de existir, dice Bruzzone. A lo que se agrega que las regulaciones han ido cambiando y las exigencias son cada vez mayores.

En este último aspecto, Enrione estima que si se quisiera cumplir la norma 385 en un porcentaje importante habría que duplicar las sesiones anuales. Los directores están más preocupados de cumplir las normativas para evitar riesgos personales, pero tanto acá como a nivel internacional existe la aprensión "de que en vez de hablar de temas estratégicos y que añaden valor a la compañía, buena parte del tiempo se va en cumplir con la burocracia que impone la normativa. Está todavía por verse cuánto valor agrega la normativa 385 a la compañía".

¿Gobierno corporativo?

Siempre que haya una responsabilidad fiduciaria en el sentido de que alguien administre activos o patrimonio a nombre de terceros, están involucrados los principios de buen gobierno corporativo. Pueden ser sociedades, fundaciones, corporaciones, asociaciones gremiales, sociedades de canalistas, ONGs y las empresas del Estado, por nombrar algunas.

Fuente: La Segunda